Svůj vztah k této knize jsem musel chvíli hledat. Během hledání se můj pohled na ni proměňoval z jednoho extrému do druhého.
Nejprve, tak nějak podle obálky, jsem se připravoval na spršku rad na způsob existujících (populárních a rozšířených) systémů sebehonění – „jak stihneš všechny úkoly, které ti tvoje okolí navalilo a dokonce i pár hodin denně spíš.“
Ke své velké radosti jsem brzo zjistil, že sdělení knihy se netýká sebehonění. Pak, podle úvodů, úryvků recenzí a podle obsahu jsem nabral dojem, že autoři jsou akademici s blízkým vztahem k praxi a že skutečně vědecky zkoumali zákonitosti produktivity a tři nějaká zajímavá pravidla se jim podařilo objevit.
Nepodařilo a nezkoumali. Zákon ve vědeckém smyslu je pravidlo, které platí vždy, a lze to dokázat. To jest, neexistuje žádný případ, kdy zákon neplatí. Použití slova „zákon“ v této knize je ukázkově měkké a lehké, jak už bývá zvykem v měkkých a lehkých disciplínách, mezi něž management a pracovní psychologie patří. V těchto sférách pro použití slova zákon stačí, že je nalezen aspoň jeden případ, kde se zdá, že vyslovená poučka celkem sedí.
Když přehlédneme toto lehké hospodaření se slovem „zákon“, sdělení knihy je vynikající a rozhodně stojí za čtení a znalost. Potěšilo mě, že se opravdu nejedná o „tři přikázání“, „tři fligny“ nebo „tři věci, které dělat“. Jsou to opravdu principy, které se dotýkají produktivity jednotlivců, týmů, velkých organizací i národů. Umožňují pochopit a vysvětlit některé běžně pozorované jevy. Dají se vyjádřit stručně a srozumitelně a přitom nejsou triviální a stojí za napsání několika tlustých knih, které rozeberou jednotlivé aspekty a souvislosti. Tyto tlusté knihy napsány teprve budou a o třech zákonech produktivity ještě uslyšíme (Zaffron a Logan tři zákony publikovali v roce 2009, tj. před chvílí).
První zákon
Naše produktivita souvisí s tím, jak se nám jeví naše situace.
Produktivita v tomto kontextu nakonec znamená „co děláme“; naše jednání, aktivitu.
A tahle produktivita je určena tím, jak se nám jeví naše situace. Pozor, není určena tím, jaká situace je. Je určena tím, jak se nám jeví a půl přínosu knihy spočívá v tom, že důkladně zdůrazňuje a ilustruje rozdíl mezi těmito dvěma slovesy.
Všichni známe: „Přežívám v práci jen do doby, kdy si najdu něco lepšího, nebo až firma zkrachuje. Nový produkt uvádíme na trh vždycky až dva roky po konkurenci, protože naše vedení neumí přicházet s jasným směřováním, pořád má jen plnou hubu řečí, ale na pořádné rozhodnutí se nikdy nezmůžou.“
Ale taky: „Jsem rád, že jsem se dostal do firmy, která dělá skutečný vývoj. Makáme na tom, abychom se dostali na úplnou špicu ve svém oboru.“
Tato vyjádření dvou lidí můžou být klidně o stejné firmě, nebo o firmách v objektivně stejné situaci. Jde o to, jak se jim ta situace jeví. Vnímání situace je individuální, ale zároveň má tendenci se sjednocovat – lidi se navzájem ovlivňují a vzniká „kolektivní názor“.
Zaffron a Logan říkají (celkem logicky), že tito dva pracovníci budou velice odlišní ve své produktivitě.
Druhý zákon
To, jak se nám situace jeví, vychází z jazyka, který používáme.
To, co nás svazuje a omezuje, nejsou fakta, ale jazyk – především jazyk popisný.
Jaké obraty charakterizují slovník vašeho týmu?
„Chyba. Zpoždění. Problém. Zkazili to. Nepůjde to. Jsou neschopní.“
Nebo:
„Zkusíme. Zlepšení. Oslava. Musí to jít. Výzva. Změníme.“
Zaffron a Logan tvrdí, že klíč k produktivitě není v odměnách, výhrůžkách, brain-huntingu, kráse kanceláří, modernosti informačního systému (i když to jsou dobré a hodnotné věci), ale v jazyce společnosti a jednotlivců.
To může znít povědomě a proflákle – komu se někdy neobrátil žaludek u nástěnky velké nadnárodní firmy, kde jsou plakáty s hesly: „Jsme nejlepší. Jsme leadeři. Sloužíme svým zákazníkům. Zlepšujeme se. Máme rádi přírodu a národnostní menšiny.“
V psychoterapii a koučování se mluví o paradoxní teorii změny: Změna se neuskuteční, když se člověk usilovně snaží změnit. Ke změně dojde, když člověk pracuje na tom, aby si uvědomil svůj současný stav a přijal ho.
K podobnému pozorování přišli autoři Tří zákonů:
Princip, jehož působení zde sledujeme, lze definovat takto: Vše, čemu se bráníš, přetrvá. Pokud se snažíte čelit problémům, které brzdí vaši produktivitu, je možné, že jejich palčivost tak ještě zesílí – čím víc s problémem bojujete, tím závažnější problém je.
Zkoušeli jste někdy zasunout prsty do čínské pastičky, se kterou si hrávají děti? Když do ní prsty strčíte, a pak se je snažíte vytáhnout, past se začne stahovat. Čím silněji taháte, tím více se past utahuje. Jediný způsob, jak se dostat z pasti ven, je zanořit prsty ještě hlouběji. Pak past povolí.
Obdobně to funguje i v životě. Čím více toho o budoucnosti, k níž implicitně směřujete, řeknete, tím víc pouta, která svazují váš život a práci, povolí – a tím víc místa pro nové vize získáte.
Téměř vždy platí, že komunikaci lidí i fungování organizací zahlcuje to, co zůstává nevyřčené. Dříve, než je možné začít dělat něco nového, musí lidé vyklidit zahlcený prostor podobně, jako když uklízejí ve skříni. Je proto třeba vynést problémy na světlo a diskutovat o nich – pojmenovat je, hovořit o nich před ostatními. Neznamená to, že budeme mluvit o všem, co nás zrovna napadne, ani že zahrneme ostatní svými soudy a hodnoceními. Nemusíme vyslovovat každou nahodilou myšlenku vždy, když se ozve náš vnitřní hlas.
Je však potřeba si uvědomit, že existují okamžiky, kdy jsou lidé omezeni ve svých možnostech kvůli tomu, že něco nevyslovují. Pokud dostanou příležitost nevyřčené pojmenovat, prostor se začne otevírat. Lidé se otevřeně a přede všemi rozhovoří o tom, co je brzdí v jejich činnosti a co by s tím bylo možné udělat. Když lidé protřídí své problémy, náhledy na věc a pocity ukřivděnosti, získají najednou více prostoru pro nové činnosti, podobně jako když udělají místo ve skříni.
Tak vysvětlují, že opakováním krásných a vytoužených hesel na plakátech nejde přetřít jazyk společnosti jako nějakým krycím nátěrem. Změna začíná vyslovením skutečnosti a pojmenováním implicitní budoucnosti (kam teď podle našeho vnímání směřujeme). A to je přetěžká práce – kolik šéfů skutečně vytvoří prostor, aby jejich lidi otevřeně řekli, co si myslí? Kolik šéfů to ustojí poslouchat?
Třetí zákon
Jazyk ukotvený v budoucnosti mění to, jak se lidem situace jeví.
Prý jsou dva druhy jazyka: popisný a deklarativní. Do popisného patří: „Je to červené. Zásilka ještě nedorazila. Líbí se mi to. Štve mě to.“ Deklarativní jazyk nesděluje informaci, ale znamená prohlášení, závazek, rozhodnutí: „Slibuju že. Beru si tě za ženu. Přísahám. Prohlašuji že. Rozhodl jsem, že.“ Deklarativní jazyk je jazyk ukotvený v budoucnosti a – podle třetího zákona – má moc transformovat, jak se nám situace jeví. Má moc nad naší produktivitou.
Co s tím? Jak aplikovat?
To se v knize moc přesně nepíše – návody na aplikaci můžeme čekat v těch tlustých knihách, které přijdou.
Je patrné (a zajímavé), že kniha předpokládá vyvolání a prožití nějaké očistné krize – u jednotlivce nebo u týmu/společnosti. Je potřeba otevřít a vyřknout věty současného jazyka a popsat implicitní budoucnost – to je náročný a bolestivý proces. Tím se může uvolnit místo pro jazyk ukotvený v budoucnosti, který pak (snad) změní vnímání lidí a to (snad) změní produktivitu. Zní to jako složitá operace, kde se spousta věcí může nepovést. Připomíná to psychoterapeutickou intervenci postavenou právě na paradoxní teorii změny, zmiňované výše.
Je těžké se jako Baron Prášil vytáhnout sám za vlasy z bažiny. Tým nebo jednotlivec může potřebovat, aby ho někdo takovou krizí provedl. A provedení krizí musí být zajímavá práce pro konzultanta nebo kouče. Autoři o ničem takovém ani v náznaku nemluví (zajímavé!), ale na mě kniha působila jako jedna velká obhajoba psychologicky založeného koučování. Možná to tak vidím podle dávné pravdy, že když má člověk v ruce kladivo, všechno kolem mu pak připadá jako hřebík…
Tři zákony mi nakonec připadají jako věrohodný model produktivity a její souvislosti s jazykem. Procházení krizí související se změnou musí být vzrušující, náročný a nějak i nebezpečný proces. Těším se, až se objeví metodologie, jak tuto „terapii“ provádět na úrovni velkých týmů a celých korporací. Pro jednotlivce a malé týmy tato práce hodně připomíná individuální nebo skupinovou psychoterapii, kde metodologie existuje dost a dobré, v různých odstínech.
Těším se, až tři zákony začnu používat ve své koučovací praxi jako jeden z nástrojů. Výzva: když vás tři zákony zaujmou a budete chtít takovým procesem provést (v malém týmu nebo individuálně), ozvěte se, rád to udělám, už se na to třesu.
Pár citátů
Vypadalo to, že Mark Twain dostal zápal plic. Když za ním přišel doktor, Twain právě kouřil doutník. „Kolik takových doutníků denně vykouříte?“ ptal se doktor. „Asi tucet nebo tak nějak,“ odpověděl Twain. „Vidím, že tu máte taky láhev whisky. Kolik toho vypijete?“ „Moc ne, asi tak lahvinku denně,“ řekl Twain. „Když se na čas vzdáte pití a kouření, určitě se dáte brzy dohromady,“ řekl na to doktor. Twain uposlechl radu lékaře a skutečně se zanedlouho uzdravil. Za čas na zápal plic onemocněla jedna Twainova známá. Twain jí řekl, že když na čas přestane kouřit doutníky a pít whisky, určitě se uzdraví. „Ale já nekouřím ani nepiju,“ řekla žena. Brzy na to zemřela.
Mnozí vám budou klást odpor, protože odmítat nové myšlenky je přirozené a lidské. Vzpomeňte si, že u Galilea tomu nebylo jinak. Neberte to osobně. Odpor druhých je jako liják – když na vás prší, zmoknete. Avšak není to osobní.
Nabízí se tedy otázka, jak by měla znít verze Hippokratovy přísahy pro pracovníky v managementu. Ptali jsme se na to mnoha akademiků, vedoucích pracovníků, poradců i známých autorů a dalších vlivných osobností. Většina z nich uvedla, že v současné přísaze mělo zaznít: „Slibuji, že budu zhodnocovat majetek všech akcionářů. Tečka.“
Starý náčelník z kmene Čerokíů se jednou rozhodl naučit svého vnuka něco o životě.
„V mém nitru probíhá lítý boj,“ řekl chlapci. „Je to boj mezi dvěma vlky.“
„Jeden z nich je zlo – a také hněv, závist, smutek, lítost, chamtivost, povýšenost, sebelítost, vina, zášť, ponížení, lež, falešná pýcha, nadřazenost, pochyby a sobectví.
Druhý z nich je dobro – a radost, mír láska, naděje, klid, pokora, laskavost, shovívavost, empatie, štědrost, pravda, soucit a víra.
Stejný boj probíhá i ve tvém nitru – a v nitru všech ostatních.“
Vnuk chvíli přemýšlel o tom, co mu jeho dědeček řekl. Pak se zeptal: „A který vlk vyhraje?“
„Ten, kterého nakrmíš,“ odpověděl starý náčelník.
Když vás ve vašem úsilí něco zastaví, ptejte se, zdali je to, co se děje, špatné. Pokud tak na vás situace působí, zkuste si místo otázky: „Co je špatně?“ položit otázku: „Co nám chybí?“ Považujte vyskytnuvší se problém za součást hřiště, na kterém se pohybujete. Vaším cílem je zvítězit za podmínek, které jsou dané – to, nač narážíte, nejsou překážky, pouze podmínky hry.
